制造行業(yè)：拐點(diǎn)來了怎么辦 |
| 2014-4-4 |
過去十年里，本土制造業(yè)，尤其是小批量行業(yè)發(fā)展迅猛，有不少成為全球的領(lǐng)先者。例如華為在2012年首次超越愛立信，領(lǐng)跑全球電信設(shè)備行業(yè);三一重工在工程機(jī)械的全球排名，10年間上升37位，躍居到2012年的第6名;振華重工在幾年前就占據(jù)了80%的國際港口機(jī)械市場。多品種、小批量行業(yè)歷來是本土制造業(yè)的軟肋，過去十年的整體發(fā)展也十分喜人。拿工程機(jī)械來說，2003年，全球50強(qiáng)的銷售額中，中國設(shè)備商只占1.6%;10年后，這一比例提高到16.9%，10年翻了10倍，入圍全球50強(qiáng)的本土企業(yè)也達(dá)到9個(gè)。
年復(fù)一年兩位數(shù)的復(fù)合增長率，提高了本土企業(yè)的國際地位，也帶來了盲目樂觀和過度自信，以及對拐點(diǎn)必然到來的掉以輕心。二十多年的快速發(fā)展本來就很不正常，對它習(xí)以為常就更不正常。就華為來說，如果有人問任正非“任總，您今年長高了多少”，大家肯定會(huì)說這人瘋了;但對“華為沒有成功，只有成長”，卻為什么有那么多的人擊節(jié)叫好呢？“沒有成功”，反映了任正非的低調(diào)和謹(jǐn)慎，或許正是華為成功的原因;“只有成長”卻讓人聽著心驚：人總有停止長個(gè)兒的時(shí)候，公司哪能無限成長呢？
多年來，本土企業(yè)總為年輕而煩惱，以趕超海外競爭對手為目標(biāo);其實(shí)有多少意識(shí)到，在超越競爭對手的同時(shí)，自己也是人到中年，規(guī)模越來越大，很快得應(yīng)對低增長、不增長甚至者負(fù)增長等困擾競爭對手多年的問題。就如眼下的振華重工：高速增長戰(zhàn)略導(dǎo)致過度投資，過度投資導(dǎo)致固定資產(chǎn)折舊過高，伴隨著金融危機(jī)以來的營收下降，成本問題就如石頭露出水面，造成了公司自創(chuàng)建以來的首度虧損。現(xiàn)在攤子鋪得那么大，公司運(yùn)營低效，固定成本高昂，盡管營收已經(jīng)恢復(fù)到金融危機(jī)前的水平，振華重返盈利卻還有長長的路要走。
隨著制造型企業(yè)的高速發(fā)展和規(guī)模壯大，下述三個(gè)問題會(huì)日益尖銳，在拐點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)白熱化。前瞻性的企業(yè)會(huì)不斷優(yōu)化和調(diào)整來提前應(yīng)對;組織僵死、經(jīng)營粗放的企業(yè)則未必，注定在拐點(diǎn)到來時(shí)要吃盡苦頭。
不管你是否承認(rèn)，你在落入“增長陷阱”
高速增長、攻城略地時(shí)，本土制造企業(yè)大多采取高增長、高成本的競爭戰(zhàn)略，比如擴(kuò)建生產(chǎn)設(shè)施、放置更多的庫存、雇傭更多的員工。這種戰(zhàn)略下，成本上升的速度往往超過營收上升的速度，尤其是當(dāng)企業(yè)有了一定的規(guī)模、市場份額達(dá)到一定地步時(shí)。結(jié)果是企業(yè)的利潤率遞減，“有了市場，沒了利潤”、“賺是賺，不過賺的都進(jìn)了庫存”，形象地描述了這個(gè)階段的公司的尷尬。隨著市場份額增加到臨界點(diǎn)，增長速度放緩，而在慣性的作用下，成本持續(xù)增長，尤其是高增長階段投資的固定設(shè)施開始運(yùn)營、折舊，吃掉僅有的一點(diǎn)盈利后，公司就陷入高增長、高成本無以為繼的“增長陷阱”。
于是公司的重心就不得不轉(zhuǎn)移到保利潤。但這時(shí)候的成本剛性太大，例如呆滯庫存居高不下、生產(chǎn)設(shè)施利用不足、組織龐大、流程復(fù)雜，沒法從根本上降低供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，那就只好犧牲營收，放棄高成本、低利潤的項(xiàng)目或產(chǎn)品，在市場開拓上縮手縮腳，導(dǎo)致營收停滯不前，甚至負(fù)增長。
有一個(gè)大型設(shè)備制造企業(yè)，以前只要國際競爭對手競標(biāo)，他們不管輸贏都要做，就這樣一路做到全球市場份額過半;但金融危機(jī)以來，營收大減，公司虧本，出于盈利考量，就不能繼續(xù)這樣做，結(jié)果是營收進(jìn)一步下降，更加凸顯了高成本的劣勢。這樣，公司就陷入低成長、高成本的“增長陷阱”，同樣無以為繼。 "增長陷阱"是高速成長中的公司都會(huì)遇到的，也解釋了公司為什么不可能無限成長。從表面上看，這是市場份額與盈利水平的取舍，實(shí)質(zhì)上還得在公司的供應(yīng)鏈上找答案，即如何以更低的成本、更好的質(zhì)量、更快的速度來滿足客戶的需求。這需要在兩條主干流程的優(yōu)化上下功夫：
其一是產(chǎn)品開發(fā)流程。產(chǎn)品開發(fā)流程是公司的主動(dòng)脈，驅(qū)動(dòng)幾乎所有的其他流程，產(chǎn)品開發(fā)上的問題，會(huì)在后續(xù)階段十倍、百倍放大。 公司發(fā)展到一定規(guī)模后，如果要進(jìn)一步增加營收，就不得不進(jìn)入更多的細(xì)分市場，導(dǎo)致產(chǎn)品的種類、型號數(shù)量大增，增加了產(chǎn)品的復(fù)雜度;而復(fù)雜的產(chǎn)品線需要復(fù)雜的流程和組織來支撐。產(chǎn)品、組織和流程的高復(fù)雜度，就決定了產(chǎn)品開發(fā)周期更長、不可預(yù)見性更高、產(chǎn)品成本也居高不下。優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程就是集成市場、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝＊＊務(wù)，優(yōu)化產(chǎn)品組合、設(shè)計(jì)和導(dǎo)入，快速開發(fā)好產(chǎn)品、全壽命成本低的產(chǎn)品。
在拐點(diǎn)到達(dá)之前，前瞻性的公司就著手改進(jìn)上述兩大流程。例如過去成十年，華為花大代價(jià)引進(jìn)IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD）和集成供應(yīng)鏈(ISC），以提高產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營效率，抵消伴隨規(guī)模而來的成本上升。而對管理粗放的公司來說，這些問題八成會(huì)積累下來，最后隨著拐點(diǎn)的到來而井噴式地爆發(fā)。
先說低成本。長期以來，眾多本土制造企業(yè)走的是低成本路線。按道理，其供應(yīng)鏈也應(yīng)該是低成本的。這后面的依據(jù)是馬歇爾·費(fèi)雪1997年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇經(jīng)典文章，說創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈應(yīng)以快速響應(yīng)為主，這意味著靈活度高，成本也高;低成本產(chǎn)品的供應(yīng)鏈應(yīng)以效率為主，這意味著成本低，靈活度也低。但仔細(xì)分析就會(huì)看出，在絕對意義上，本土企業(yè)的供應(yīng)鏈成本并不低：他們用的材料跟競爭對手差不多、消耗的能源更多、耗費(fèi)的人工時(shí)也是。那這低成本究竟是怎么來的？
公司大了，就如羅馬兵團(tuán)，失去了船小好掉頭的優(yōu)勢，必須得依賴主干流程的優(yōu)化來提高效率。有些本土制造企業(yè)，盡管規(guī)模已經(jīng)是成百上千億元，還是依賴人治，管理層花太多的時(shí)間在發(fā)號施令，但在復(fù)雜、低效的流程和系統(tǒng)的約束下，往往是進(jìn)三步，退兩步，效率低下;越低效，人為介入就越多，注入流程、系統(tǒng)的人為因素就越多，效率就更低，就這樣陷入了惡性循環(huán)，患上了典型的"大公司病"。 公司大了，"大公司病"無處不在，錯(cuò)綜復(fù)雜，上至老總，下至基層，都成了受害者：如果不從改進(jìn)主干流程著手，而是依賴人治，不管是誰，無論職位多高，跟維系成千上萬人的復(fù)雜流程、系統(tǒng)叫陣，都難免像唐吉訶德沖向大風(fēng)車一樣，最后總是輸家。
——摘選自《門窗幕墻月刊》 |
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